近日，上海信帆生物有限公司從外面聘請(qǐng)了老師，針對(duì)我司的產(chǎn)品銷(xiāo)售進(jìn)行了培訓(xùn)活動(dòng)，以下是培訓(xùn)的具體內(nèi)容：

宜家、麥當(dāng)勞雖然所處行業(yè)不同，但有一個(gè)共同點(diǎn)，那就是多年來(lái)，他們的銷(xiāo)售增長(zhǎng)都超過(guò)市場(chǎng)總銷(xiāo)售的增長(zhǎng)。這三家企業(yè)有什么過(guò)人之處？這正是我們想知道的。

　　是什么讓一家企業(yè)一直稱(chēng)霸于市場(chǎng)，而另一家本來(lái)很繁榮的企業(yè)卻江河日下？這個(gè)問(wèn)題很吸引人，并且在這樣一個(gè)瞬息萬(wàn)變的時(shí)代，它還顯得很緊迫。為了探求其中的原因和可能的解決方法，我們研究了一些行業(yè)*，之后得出了一個(gè)矩陣模型（見(jiàn)圖一）來(lái)評(píng)估企業(yè)在市場(chǎng)上取得的成功。評(píng)估的指標(biāo)包括銷(xiāo)售增長(zhǎng)（與市場(chǎng)增長(zhǎng)相比較）和*（與其zui大的競(jìng)爭(zhēng)者相比）。波士頓矩陣（ BCG’smatrix）旨在幫助企業(yè)規(guī)劃其產(chǎn)品和服務(wù)組合，而我們這個(gè)矩陣是為了展現(xiàn)企業(yè)的整個(gè)發(fā)展過(guò)程，并深刻剖析其各階段所用的戰(zhàn)略。我們將它叫做“四季 "矩陣，每個(gè)分區(qū)對(duì)應(yīng)一個(gè)季節(jié)：

　　暖春公司銷(xiāo)售增長(zhǎng)超過(guò)市場(chǎng)平均增長(zhǎng)，但還不是市場(chǎng)的者。

　　盛夏是范圍內(nèi)的行業(yè)者，而且公司的銷(xiāo)售增長(zhǎng)超過(guò)市場(chǎng)的平均增長(zhǎng)。

　　涼秋仍在，但銷(xiāo)售增長(zhǎng)低于市場(chǎng)平均增長(zhǎng)，地位日漸不保。

　　嚴(yán)冬市場(chǎng)上的后來(lái)者，而且公司銷(xiāo)售增長(zhǎng)低于市場(chǎng)平均增長(zhǎng)。

　　我們選擇把銷(xiāo)售增長(zhǎng)和*作為指標(biāo)，是因?yàn)檫@兩者都被證實(shí)與長(zhǎng)期盈利能力和股東價(jià)值明顯相關(guān)。將這些指標(biāo)結(jié)合在一起，我們能更準(zhǔn)確地找到那些能夠在長(zhǎng)遠(yuǎn)上立于不敗之地的公司。

　　就像戴爾的故事所告訴人們的那樣，企業(yè)在矩陣中的位置可能會(huì)變得很快。戴爾在經(jīng)歷了一個(gè)短暫的“暖春"后便迅速進(jìn)入了“盛夏"。在 1989年至 2001年間，戴爾是*個(gè)人電腦和筆記本電腦zui大的供應(yīng)商，增長(zhǎng)速度高于市場(chǎng)增速。但當(dāng)惠普收購(gòu)了康柏后，戴爾便失去了這一地位。不過(guò)在一年內(nèi)，戴爾又重回高地，但在兩年后，當(dāng)邁克爾 ·戴爾（ MichaelDell）任時(shí)，公司再度不敵對(duì)手。 2006年，戴爾進(jìn)入“涼秋 "（仍是市場(chǎng)的*，但增長(zhǎng)速度低于平均增速），一年后跌入“嚴(yán)冬 "，此時(shí)惠普重登峰頂（見(jiàn)圖二）。

　　但是有些企業(yè)卻能多年在*上居于地位，同時(shí)又保持高于市場(chǎng)的增長(zhǎng)速度。為了找到這些*，我們分析了2003年至2008年間的來(lái)自40個(gè)行業(yè)的500家企業(yè)的表現(xiàn)。只有15家企業(yè)可以被稱(chēng)為真正的“夏日* "：亞馬遜、蘋(píng)果、安賽樂(lè)米塔爾鋼鐵公司（ ArcelorMittal）、阿斯麥（ ASML，光刻機(jī)系統(tǒng)的荷蘭供應(yīng)商）、佳能、卡特彼勒（ Caterpillar，工程機(jī)械生物試劑商）、思科、迪士尼、eBay、惠普、鴻海精密工業(yè)（ HonHai Precision Industry）、宜家、麥當(dāng)勞和Starbucks（見(jiàn)圖三）。我們是通過(guò)分析的*而得出如此結(jié)論，但是在地區(qū)性的和利基市場(chǎng)中，也不乏“夏日* "。

　　如何保持“夏日長(zhǎng)青"

　　除了都處于發(fā)展的“盛夏"階段，這15位“夏日* "還有許多共通處，例如，他們都密切關(guān)注客戶，對(duì)業(yè)務(wù)和客戶的需求非常了解，旨在提供的產(chǎn)品和服務(wù)。對(duì)以下諸多要求，他們都堅(jiān)持追求（見(jiàn)圖四）。

　　正確的目標(biāo)：聚焦于客戶，業(yè)績(jī)自然會(huì)接踵而來(lái)zui重要的是，“夏日*"們都一心要為客戶提供的產(chǎn)品。盡管他們提供的產(chǎn)品不一樣，但是都不約而同地將目標(biāo)定得很高：“讓*的信息觸手可得 "、“打造商鋪（易趣） "、“讓世界上更多的人買(mǎi)到物美價(jià)廉的東西（宜家） "、“創(chuàng)造歡樂(lè)（迪士尼） "。

　　柏度本可以像其他的搜索引擎一樣，在其主頁(yè)上加入廣告，日均上十億的訪問(wèn)量很快就能改善它的短期收益。但是，柏度沒(méi)有選擇這么做，因?yàn)槿绻@樣，就違背了它的主要目標(biāo)：地為客戶服務(wù)。

亞馬遜曾因其在創(chuàng)辦初期遭遇的巨大損失而被股東指責(zé)。其創(chuàng)始人和CEO貝左斯（Jeff Bezos）無(wú)視這些閑言碎語(yǔ)，仍然堅(jiān)持以客戶為中心，他告訴員工：“我們沒(méi)有人能控制明天的股價(jià)，但是如果我們致力于創(chuàng)造真正的價(jià)值，五年后就可能真正影響股價(jià)了。"

　　惠普的創(chuàng)始人休利特（Bill Hewlett）在公司創(chuàng)立初期時(shí)表示：“通過(guò)減少投資，想要在短期內(nèi)創(chuàng)收當(dāng)然是可以的，但是從長(zhǎng)期來(lái)看，這是要付出巨大代價(jià)的。"

　　幾乎所有人都承認(rèn)長(zhǎng)期發(fā)展的重要性，但在現(xiàn)實(shí)生活中，大多數(shù)企業(yè)都忽略了這一點(diǎn)?？茽柲幔?span style="font-family:Arial">A.T.Kearney）近期做了一個(gè)研究，結(jié)果發(fā)現(xiàn)三分之二的企業(yè)都有一個(gè)跨度四年或四年以下的戰(zhàn)略。我們還發(fā)現(xiàn)，計(jì)劃所涉的時(shí)間跨度越長(zhǎng)，企業(yè)的股東總回報(bào)率越高。實(shí)際上，戰(zhàn)略的時(shí)間跨度為3.5年或以下的企業(yè)，其股東總回報(bào)率平均為2%。而企業(yè)的戰(zhàn)略若有10年或以上的時(shí)間跨度，股東總回報(bào)率可達(dá)28%。

　　我們關(guān)于“夏日*"的分析也得出了類(lèi)似的結(jié)果。從2005年至2009年，這些“夏日*"的市場(chǎng)總價(jià)值每年平均增長(zhǎng)22%，而那些包含在標(biāo)普指數(shù)（S&P Index）之內(nèi)的公司的市場(chǎng)價(jià)值則每年下降1%。

　　正確的認(rèn)知：細(xì)節(jié)非常重要

　　這些“夏日*"企業(yè)都對(duì)客戶的需求和他們自己的業(yè)務(wù)非常了解，甚至對(duì)一線的zui小細(xì)節(jié)都了如指掌。

　　喬布斯（Steve Jobs）曾聲稱(chēng)，對(duì)于客戶的喜好，他有著 “極大的熱情，愿意深入去了解"。他說(shuō)： “大多數(shù)人不愿花時(shí)間做這個(gè)。 "1985年，當(dāng)喬布斯離開(kāi)蘋(píng)果公司時(shí)，蘋(píng)果剛進(jìn)入“暖春"階段，剛剛成功向市場(chǎng)推出其首部Mac電腦，發(fā)展速度超過(guò)了市場(chǎng)的增速。喬布斯的被迫辭職標(biāo)志著一個(gè)漫長(zhǎng)的“嚴(yán)冬"的開(kāi)始。后來(lái)，喬布斯在談及他的繼任者時(shí)是這樣說(shuō)的：“他們變得非常貪婪，放棄了原有的想法，不是想著讓越來(lái)越多的人用上蘋(píng)果的電腦，而是滿腦子只有利益二字。他們這么做的結(jié)果就是失去了未來(lái)。"

　　在宜家，所有每年都要到店里去工作一周，這被戲稱(chēng)為“反官僚周"。其前CEO達(dá)爾維格（Anders Dahlvig）告訴《商業(yè)周刊》（Businessweek）：“我曾經(jīng)給卡車(chē)卸過(guò)貨，還推過(guò)床和床墊。"宜家的創(chuàng)始人坎普拉（Ingvar Kamprad）表示：“門(mén)店是的學(xué)校。在那里，你可以學(xué)到所有你應(yīng)該知道的關(guān)于商業(yè)的東西。"

　　在收購(gòu)其他企業(yè)之前，安賽樂(lè)米塔爾鋼鐵公司的主席兼CEO米塔爾（La kshmiMittal）13年來(lái)一直在印 尼經(jīng)營(yíng)著一家鋼鐵廠。他仔細(xì)地研究日本的冶鋼技術(shù)，認(rèn)真地學(xué)習(xí)如何地運(yùn)營(yíng)一家工廠。借助這些寶貴的知識(shí)，他建立了一個(gè)產(chǎn)品銷(xiāo)售額超過(guò)千億美元的鋼鐵帝國(guó)。與一些西方鋼鐵企業(yè)的高管人員不同，米塔爾更喜歡將時(shí)間花在那些發(fā)出刺鼻氣味的、悶熱無(wú)比的鋼鐵廠里，或者是給廠里的們打。

　　麥當(dāng)勞的CEO克洛克（Ray Kroc）曾經(jīng)當(dāng)過(guò)幾十年的銷(xiāo)售員。他在給餐館推奶昔機(jī)時(shí)注意到有個(gè)小客戶訂貨的頻率總是比別人高很多。在和那個(gè)客戶，也就是麥當(dāng)勞兄弟長(zhǎng)談時(shí)，克洛克意識(shí)到這是一條不同尋常的成功路徑?？寺蹇税阉诠芾砉旧想S后取得的一系列成功歸因于多年來(lái)對(duì)無(wú)數(shù)競(jìng)爭(zhēng)者的拜訪。

　　現(xiàn)在我們來(lái)看看他的繼任者是如何打理麥當(dāng)勞的。1960年，當(dāng)麥當(dāng)勞正處于“盛夏"期時(shí)，克洛克將大權(quán)交給了公司的CFO索恩本（Harry Sonneborn）。索恩本沒(méi)有拜訪過(guò)任何餐廳，也直言他甚至根本不喜歡漢堡包。他將注意力都放在取悅股東身上。當(dāng)漢堡王（Burger King）和漢堡廚師（Burger Chef）奪得領(lǐng)頭地位時(shí)，麥當(dāng)勞便進(jìn)入了“涼秋"時(shí)期。直到1968年特納（Fred Turner）的到來(lái)，麥當(dāng)勞才又重歸“盛夏"。

　　跟他們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，“夏日*"企業(yè)在研究業(yè)務(wù)流程和技術(shù)上所進(jìn)行的投資要大得多。在了解產(chǎn)品和分析相關(guān)的業(yè)務(wù)流程方面，Starbucks和麥當(dāng)勞做得zui認(rèn)真。和他們的直接對(duì)手相比，這些非?？粗丶夹g(shù)的“夏日* "企業(yè)顯然要在研發(fā)方面有更高的預(yù)算?？纯此麄?2008年的研發(fā)預(yù)算：

　　佳能： 40億美元，是柯尼卡·美能達(dá)（Konica Minolta）的四倍還多。

　　惠普：35億美元，是戴爾的五倍還多。

　　谷哥：是雅虎的兩倍還多。

　　卡特彼勒：幾乎是小松集團(tuán)（Komatsu）的三倍、迪爾公司（John Deere）的兩倍。

　　這些“夏日*"企業(yè)不僅僅關(guān)注客戶現(xiàn)時(shí)的需求，對(duì)市場(chǎng)和客戶需求的未來(lái)走向亦有了解。他們會(huì)留出時(shí)間來(lái)考慮未來(lái)，也勇于在這個(gè)變化的環(huán)境里險(xiǎn)中求勝。例如，在互聯(lián)網(wǎng)熱潮出現(xiàn)之前許久，思科的錢(qián)伯斯（ JohnChambers）和他的同事們就看出計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)將是下一次電腦大革 命的核心，因此決定要積極爭(zhēng)得主導(dǎo)位置，就好像 IBM和微軟在更早期的電腦革 命中所處的位置一樣。

戰(zhàn)略既顯雄心壯志又顧及各方平衡傳統(tǒng)的戰(zhàn)略理論通常建議企業(yè)圍繞一個(gè)單一主題來(lái)確定自身定位：要么追求高質(zhì)量，要么追求低成本。但是，這些“夏日*"兩者都能兼顧，也就是說(shuō)他們能以一個(gè)合理的價(jià)格給客戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品（或是在速度、服務(wù)或是其他方面很突出）。這種平衡是通過(guò)以下五種策略達(dá)成的：

　　1. 根據(jù)對(duì)客戶和一線狀況的深入了解來(lái)決定自身定位。了解客戶絕不僅僅是一次性的工作，而是一個(gè)持續(xù)的過(guò)程。很少有客戶*不顧價(jià)格而只求質(zhì)量，也少有客戶不顧質(zhì)量而只求*。難就難在，如何在一個(gè)既定的市場(chǎng)里找到價(jià)格和優(yōu)勢(shì)的平衡點(diǎn)。

　　二十年來(lái)都處于“盛夏"的宜家，除了有極富競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格外，還有根據(jù)其發(fā)展戰(zhàn)略而提供的服務(wù)，例如，立等可取的產(chǎn)品，對(duì)孩子的日托服務(wù)等。但是，宜家不提供組裝或是送貨服務(wù)。

　　2.密切關(guān)注成本。這些“夏日* "從來(lái)不在高質(zhì)和低價(jià)中做取舍，而是兩者兼顧。思科的產(chǎn)品質(zhì)量*，但是他們非常節(jié)儉，員工出行從來(lái)不坐商務(wù)艙，連一般的經(jīng)常性開(kāi)支也被嚴(yán)格審查。在 eBay， “eBaysian"的工作方式意味著：不能浪費(fèi)錢(qián)，把公司的錢(qián)當(dāng)作是自己的那樣來(lái)花。并且，eBay、亞馬遜和迪士尼一樣在辦公設(shè)備上都奉行節(jié)儉。

　　3.投資投在 “刀刃"上。這些企業(yè)始終圍繞著其核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)運(yùn)作，以期實(shí)現(xiàn)他們精心選擇的定位目標(biāo)。例如，蘋(píng)果和宜家關(guān)注設(shè)計(jì)和物流，惠普和鴻海關(guān)注技術(shù)和客戶服務(wù)，安賽樂(lè)米塔爾則關(guān)注采購(gòu)和生物試劑。

　　4.采用正確的發(fā)展模型。谷哥在早期就開(kāi)始將其他語(yǔ)言納入其搜索引擎中。Starbucks、麥當(dāng)勞和宜家當(dāng)時(shí)要是沒(méi)有借助一些有效的流程創(chuàng)立分店 —不管是自營(yíng)還是特許經(jīng)營(yíng)，現(xiàn)在估計(jì)只能在自己的老家混個(gè)臉熟。安賽樂(lè)米塔爾、思科和 eBay當(dāng)時(shí)如果沒(méi)有制定收購(gòu)和兼并戰(zhàn)略，就不能突破本地，走向。

　　5.阻截競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。擊敗對(duì)手離不開(kāi)膽識(shí)和自信。蘋(píng)果的 iPod Nano在2 005年上市時(shí)，使用了*的固態(tài)記憶技術(shù)，而不再是以往所使用的硬盤(pán)技術(shù)。公司向其供應(yīng)商，例如三星和海力士（ Hynix）支付了1 2.5億美元，來(lái)防止這項(xiàng)新技術(shù)流入其他競(jìng)爭(zhēng)者之手。

　　的執(zhí)行：規(guī)矩 +自由

　　對(duì)于這些“夏日*"來(lái)說(shuō)，除了戰(zhàn)略上要做到平衡，執(zhí)行也同樣如此。以下幾點(diǎn)列出了所有這些“夏日* "所奉行的平衡要素：

　　靈活。所有都很靈活。例如在麥當(dāng)勞，地區(qū)可以做出關(guān)于特許經(jīng)營(yíng)或是不動(dòng)產(chǎn)的決定。而在別的企業(yè)里，只有 CEO才有這樣的權(quán)力。

　　卡特彼勒亦是如此。在建筑設(shè)施行業(yè)里“稱(chēng)霸 "多年后，卡特彼勒在20世紀(jì)80年代也進(jìn)入了“涼秋 "。那時(shí)，其亞洲競(jìng)爭(zhēng)者，主要是小松集團(tuán)進(jìn)入了市場(chǎng)。在剛開(kāi)始重組時(shí)，卡特彼勒每年都要損失上億美元。其組織上的重組主要集中在下放權(quán)力上，將大型職能單位，如工廠、銷(xiāo)售、營(yíng)銷(xiāo)，分割成小的獨(dú)立的業(yè)務(wù)單位，各自負(fù)責(zé)自己的定價(jià)、營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售。不久，卡特彼勒就開(kāi)始吸引來(lái)了許多大的投標(biāo)商，并開(kāi)發(fā)出了許多新的模具。1995年，卡特彼勒推出了它僅僅花三年時(shí)間就開(kāi)發(fā)出的 D9推土車(chē)。而在之前，公司通常都要花上五到六年才能發(fā)布一款新產(chǎn)品。 D9在美國(guó)非常成功。兩年內(nèi)，小松集團(tuán)就退出了美國(guó)市場(chǎng)。從 1992年至 2004年，隨著其收入翻了三番，卡特彼勒又重回“盛夏 "。

　　統(tǒng)一的價(jià)值觀。一個(gè)靈活的企業(yè)要運(yùn)轉(zhuǎn)下去，就必須要有統(tǒng)一的文化和價(jià)值觀來(lái)指導(dǎo)其決策的做出。迪士尼前運(yùn)營(yíng)總監(jiān)科克雷爾（ LeeCockerell）回憶道，在 2004年勞動(dòng)節(jié)的那個(gè)周末，颶風(fēng)弗朗西斯席卷了迪士尼樂(lè)園，所經(jīng)之地一片狼藉。但是，所有的員工都來(lái)到園區(qū)，徹夜工作。第二天，因?yàn)楸M管大部分公共區(qū)域沒(méi)有開(kāi)放，但是整個(gè)園區(qū)整潔得簡(jiǎn)直可以被稱(chēng)為“無(wú)暇 "，這使得到訪的七萬(wàn)五千名游客感到萬(wàn)分驚訝。盡管公司并沒(méi)有明文規(guī)定如何應(yīng)對(duì)這種狀況，但是公司價(jià)值觀使員工心中非常清楚他們應(yīng)該做什么。

　　谷哥的成功在很大程度上可以歸功于其企業(yè)文化：創(chuàng)新、團(tuán)隊(duì)精神和正直。 1999年，谷哥低調(diào)進(jìn)入市場(chǎng)，年收入只有 30萬(wàn)美元。六年后，它擁有了 60億美元的年收入，超過(guò)雅虎，進(jìn)入“盛夏 "。谷哥的成功離不開(kāi)其堅(jiān)定的道德準(zhǔn)則，它可以被總結(jié)成一個(gè)簡(jiǎn)單的信條：“善 "。

　　高強(qiáng)度訓(xùn)練。的執(zhí)行離不開(kāi)高強(qiáng)度的培訓(xùn)，因此，這些“夏日* "不僅僅為管理人員，也為一線工作人員、供應(yīng)商、客戶和經(jīng)銷(xiāo)商提供了許多培訓(xùn)機(jī)會(huì)。許多企業(yè)也設(shè)立了自己的“大學(xué)"。“迪士尼大學(xué)"于 1955年開(kāi)始培訓(xùn)其工作人員，甚至連清潔工都要接受對(duì)交流技能為期三天的培訓(xùn)，以確保他們能友善且正確地回答游客的提問(wèn)。

　　公開(kāi)透明。這些“夏日*"企業(yè)的內(nèi)部都非常透明化。信息流通順暢，成果公開(kāi)透明，如有調(diào)整，企業(yè)亦能迅速作出。信息從運(yùn)營(yíng)部門(mén)匯總到總部，由總部找出可能的改進(jìn)方案，然后再傳達(dá)到各個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)部門(mén)，幫助它們做出決策。

　　思科前 CFO卡特（ Larry Carter）提出了一個(gè)新概念：“快速結(jié)賬"，即是在某一申報(bào)期結(jié)束后的*個(gè)工作日就提供合并財(cái)務(wù)報(bào)表。這樣，他便確保了總部和每條業(yè)務(wù)線的只需點(diǎn)幾下鼠標(biāo)，就能分析某個(gè)地區(qū)、產(chǎn)品或是業(yè)務(wù)部門(mén)的營(yíng)業(yè)額和利潤(rùn)。這一做法降低了其部門(mén)一半的成本。

供應(yīng)商合作。追求同樣也適用于供應(yīng)商。例如，Starbucks花了許多年研究如何包裝才能使咖啡在七天后仍能保持新鮮，其員工與供應(yīng)商密切合作，敦促他們研發(fā)新的技術(shù)。這樣的合作關(guān)系總能促使他們開(kāi)發(fā)出更好的材料，或是更創(chuàng)新的產(chǎn)品。

　　卡特彼勒要求其供應(yīng)商必須有“追求質(zhì)量的熱情 "，以確保所有的產(chǎn)品都能達(dá)到他們的質(zhì)量要求。這樣，銷(xiāo)售出去的每件產(chǎn)品都是“地地道道的卡特彼勒出品 "。

　　 “盛夏"的未來(lái)

　　十五位“夏日*"中的十一家企業(yè)都來(lái)自于北美，但是一些新興的經(jīng)濟(jì)體正主導(dǎo)著“暖春"這一階段。例如華為、海爾、威普羅（ Wipro）和友達(dá)光電（ AU Optronics）等等企業(yè)都在迅速往矩陣模型里“盛夏 "的右上方移動(dòng)（即高增長(zhǎng)速度和高*）。假以時(shí)日，西方企業(yè)有可能步入“涼秋 "階段，而東方企業(yè)則進(jìn)軍“盛夏"。

　　然而，東方企業(yè)不大可能大規(guī)?！跋矶鴣?lái) "，因?yàn)椤笆⑾?"一直都是由來(lái)自各地的企業(yè)共同享有的。隨著市場(chǎng)的化進(jìn)程日甚，要取得成功并堅(jiān)守其成功地位，這些“夏日* "所信守的原則和遵循的做法變得越來(lái)越重要了。